Resilience, Resonance

서평

<생각하는 기계>는 현대를 살아가는 모든 사람이 읽어야 할 책입니다. 이유는 아래와 같습니다.

• 출판사는 이 책을 젠슨황 자서전으로 마케팅하지만 필자는 젠슨황 인물을 활용해 AI의 탄생과 발전을 2024년에 이르기까지 설명합니다.
• 필자는 이 책을 즐기고 읽을 수 있는 독자를 부러워할만큼 깊이있게 조사하고 서술했습니다.
• AI를 어떻게 ‘활용’하느냐 뿐만 아니라 AI의 뿌리를 이해하게 됩니다.
• AI는 사실 병렬컴퓨팅과 신경망이라는 소외되던 기술이 뛰어난 과학자 고객을 만난 결과입니다.
• 직감적으로 강력한 비전을 느끼는 & 그러면서도 비전의 현실성을 계산하는 사업가의 관점을 배웁니다. 30년을 대가로 혁신의 중앙에서 독점적 위치를 차지할 수 있었습니다.
• 앤드류 그로브의 <편집광만이 살아남는다>와 벤 호로위츠의 <하드 씽>이 그의 인생관을 대변합니다. 시장의 변화에 예민한 감각을 집착적으로 유지하는 것, 집요함, 철저함, 그리고 배짱 입니다.
• PM인 저는 그의 리더십 캐릭터가 ‘확실함’이 부러웠습니다. 그는 가끔 직원을 향해 분노합니다. 황의 분노는 그가 의도적으로 행하는 퍼포먼스 같다고 서술합니다.

리더십

직원들에게 명확한 비전을 제시하고 성과를 공유한다.

리더가 위기를 외치기만 하고 구체적 대안을 제시하지 않는다.

때로는 무모한 도박이 필요했다. 이 경험은 젠슨에게 해방감을 안겨주었다. 승리의 어머니는 영감이 아니라 절박함이었다.

"우리 회사는 앞으로 30일 후면 파산합니다."라는 말을 되풀이했다. 이 말은 오늘날까지도 엔비디아의 모토로 자리 잡고 있다.

하지만 이제 꼴찌가 주는 색다른 자유를 누릴 차례였다. 수많은 경쟁자들이 앞서가는 모습을 지켜보며, 젠슨은 꼴찌가 되는 것도 꽤 재미있다는 걸 깨달았다. 어중간하게 중간에 머무는 것보다 훨씬 나았다.

해고를 피하는 가장 좋은 방법은 채용 과정에서 철저하게 검증을 하는 것이라는 결론에 이르렀다.

그들은 자신이 단순한 면접이 아니라 소크라테스식 문법에 참여하고 있다는 것을 깨달은 사람들이었다.

어떻게든 젠슨은 사업적 페르소나와 가정생활을 철저하게 분리하고 있는 듯 보였다.

젠슨은 자신이 감내했던 희생과 얼마나 숱한 밤을 가족과 떨어져 보냈는지, 직접 회로 시뮬레이터를 돌리며 일했던 경험을 진솔하게 털어놓았다.

그를 실망시킬 수는 없었어요. 그냥 그럴 수가 없었어요.

사람들을 팬으로 만드는 CEO

젠슨은 이와 같은 숭배 분위기를 조성하기 위해 많은 노력을 기울였다. 연설, 비판, 자기비판을 강요하는 고도의 회의, 달콤한 말과 거친 말이 번갈아 나오는 태도 등.

바닥에 발을 붙인 비전

젠슨은 근본 원리에서부터 다시 생각하기 시작했다. 젠슨은 실행에 옮기기 전에 철저히 조사부터 했다. 왜 과거에 병렬 컴퓨팅을 시도한 회사들이 그렇게 여러 차례 실패했는지 이해하는 것이 먼저였다.

그는 기술을 철저하게 기본 원리에서 출발해 냉정하게 검토했다.

인류 멸종의 가능성은 그의 입장에서는 기업 전략의 문제가 아니었기 때문에, 그에게는 지도의 미지의 영역에 용을 그리는 것만큼이나 어리석은 일이었다. 그는 뇌세포 한 조각도 낭비하길 원하지 않았습니다. 왜냐하면 그가 할 수 있는 일이 아니었기 때문이죠.

편집광만이 살아남는다

모두 변화의 바람에 스스로를 노출시켜야 한다.

그들은 셰이더 도입에 회의적이었다. 하지만 셰이더를 도입하지 않았을 때 발생할 비용을 고려하면서 생각을 바꾸었다.

젠슨황이 가장 좋아한 경영서는 하버드 비즈니스 스쿨 교수인 클레이튼 크리스텐슨이 쓴 '혁신기업의 딜레마'였다. 1997년에 처음 출판된 이 책은 대기업들이 스타트업 경쟁자들에게 밀려 도태되는 방식을 설명하는 개념인 '파괴적 혁신'이라는 용어를 대중화시켰다.

엔비디아는 인텔이 만들 생각조차 하지 않는 제품을, 인텔이 절대 상대하고 싶어 하지 않을 고객들에게 판매했다. "젠슨은 그때부터 엔비디아가 언젠가 인텔보다 더 큰 회사가 될 수 있다고 말했어요."

고객의 말을 듣지 않는 것이 옳을 때가 있다. 때로는 이윤이 적고, 성능이 낮은 제품에 투자하는 게 옳을 때가 있다. 큰 시장이 아니라 작은 시장을 공략하는 것이 옳을 때가 있다.

순간, 우리는 상대를 제압했다고 확신했어요. 우리는 3dfx와 죽음을 건 싸움을 벌이고 있었고, 둘 중 하나는 사라져야만 했죠. "3dfx는 코드를 깔끔하게 만드는 데 시간을 들이다가 망했죠" "그들에게 중요한 건 단 하나, 다음 테이프아웃을 성공시키는 것뿐이었죠."

그 모든 것에는 이상할 정도로 뛰어난 면이 있었어요. 그냥 반복하고, 반복하고, 실행하고, 실행하고, 실행하는 거죠. 지금와서 보니 기술 부채란 생존자의 전투 흔적 같은 거예요.

엔비디아의 코드베이스에 접근할 수 있는 권한을 받았다. 그리고 그걸 본 다음 큰 충격을 받았다. 당시를 떠올리며 그는 이렇게 말했다. "기본적으로 그건 암 덩어리 같았어요."

쿠다의 성능 향상이 압도적이고 명백해야만 고객들이 자발적으로 이 플랫폼을 중심으로 새로운 학문 분야를 구축하게 될 것이었다. "그렇게 되면 당신은 절대 떠날 수 없게 됩니다." 바스 아르츠는 말했다. "공급업체에 묶이는 것이죠. 빠져나갈 방법이 없어요."

젠슨은 관리자들에게 예산이 무제한이고, 모든 것이 완벽하게 진행된다고 가정했을 때, 어떤 작업이 이론적으로 가장 빠른 속도로 완료될 수 있는지 구체적으로 파악하라고 독려했다. 젠슨은 이처럼 이룰 수 없는 이상을 매일 추구했다.

엔비디아가 성장했지만 젠슨 황은 기민하고 민첩한 기존 구조를 유지했다. 고정된 부서나 위계가 없었다.

그는 금요일 저녁에 이메일을 보내 '이제 우리는 모든 것을 딥러닝에 집중한다. 이제 우리는 더 이상 그래픽 회사가 아니다'라고 선언했어요. 엔비디아 개발자 프로그램 주사장 그렉 에스테스는 말했다. 그리고 월요일 아침이 되자 우리는 AI회사가 되어 있었습니다. 정말 그만큼 빨랐어요.

Once In A Lifetime Opportunity. 일생일대의 기회

트랜스포머 아키텍처와 초대형 병렬 컴퓨팅의 결합은 서비스의 '캄브리아기 대폭발'을 가져왔다. 마이크로소프트는 프로그래머들에게 없어서는 안 될 자동 완성 코딩 툴인 코파일럿을 개발했다.

두가지 방법이 있지. 서서히, 그러다 갑자기.

인공지능의 가장 큰 특징은 빛의 속도로 이동할 수 있다는 거예요. 마지막 남은 한계는 전력, 즉 에니저였다.

아마존은 농장주들이 AI로봇을 이용해 출하할 과일을 수확하는 실험을 하고 있었다.이미지 인식도구는 연간 수십억달러의 MRI 분석 비용을 절감할 수 있을 것이라는 가능성을 보여주었다. 독려했다. 젠슨은 이처럼 이룰 수 없는 이상을 매일 추구했다.

버튼을 한 번 클릭하면 수학 증명이 즉시 생성되는 세상 말이예요. 수학을 실행하는 한계비용이 제로가 된다면 당신은 무엇을 할 건가요?

All hands on deck

엔지니어들은 복잡한 문제를 단순한 기본 원리로 분해한 뒤 그 원리를 활용해 강력한 결과를 이끌어내는 것을 목표로 삼는다. 젠슨은 스타트업에 뛰어들기 위해서 먼저 그런 원리를 명확히 이해해야 했다. 젠슨은 시장, 공급망, 경쟁사, 기술, 제품 적합성에 대해 연구했다.

젠슨이 하는 일은 단순한 집중을 넘어서요. 나는 그것을 공명(Resonance)라고 부르고 싶어요.

과정은 하루 24시간, 수백만 번 반복되었고, 알렉스의 침실은 초고속 진화의 실험장이 되었다. 신경망을 훈련하는 과정은 경이로운 일이었다.

30명이상이 직접 그에게 보고했다. 그들 중 대부분은 '부사장'이라는 포괄적인 직함 아래 유동적인 역할을 하고 있었다.

나는 여러분 모두가 준비되어 있어야 한다고 생각합니다. 언제 갑자기 이 회사에서 가장 중요한 사람이 될지 아무도 모릅니다.

젠슨은 받은 이메일 중 일부를 무작위로 골라 늦은 밤까지 읽었다. 그리고 그에 대한 답장을 직접 보냈다.

젠슨이 하는 일은 단순한 집중을 넘어 공명이었다.어서요. 나는 그것을 공명(Resonance)라고 부르고 싶어요.

과정은 하루 24시간, 수백만 번 반복되었고, 알렉스의 침실은 초고속 진화의 실험장이 되었다. 신경망을 훈련하는 과정은 경이로운 일이었다.

30명이상이 직접 그에게 보고했다. 그들 중 대부분은 '부사장'이라는 포괄적인 직함 아래 유동적인 역할을 하고 있었다.

나는 여러분 모두가 준비되어 있어야 한다고 생각합니다. 언제 갑자기 이 회사에서 가장 중요한 사람이 될지 아무도 모릅니다.

황의 분노

공동 창업자 커티스 프리엠의 기술적 야망을 관리하는 일이었다.

회로 아키텍처와 관련해 회의실에서 시작된 논의가 급기야 회사에 남아 있던 몇몇 당황한 직원들이 지켜보는 공개 언쟁으로 격화되었다.

젠슨황은 "실패를 모두 공유해야 한다"고 말했다. 프로젝트가 지연되면, 책임자를 일어서게 한 뒤 무엇이 잘못되었는지 하나하나 낱낱이 설명하라고 시켰다. 그런 다음 그들의 성과를 신랄하게 분석했고, 인색한 평가로 프로제트 구성원들의 기를 꺾었다.

만약 관리자 중 한 명이 표지 문제로 엔지니어의 귀중한 시간을 낭비하고 있따는 사실을 젠슨 황이 알게 된다면, 그는 그 관리자를 칸막이 사무실 한가운데로 끌고 가 본보기를 보이는 차원에서 '십자가에 못 박았을' 거라고 생각한다.

젠슨을 절대 복도에서 어떤 직원 한 사람만 붙잡고 소리를 지르진 않아요. 그가 사람을 괴롭힐 때는 모두에게 교훈을 주고 싶을 때였습니다. 그리고 그 교훈은 절대 잊히지 않았어요.

적절한 압박이 가해지자 우리는 새로운 방식으로 생각하기 시작했습니다.

끔찍했지만, 동시에 어떤 면에서는 카타르시스가 느껴지는 경험이었어요.

그의 역할은 직원 스스로 자신이 생각했던 한계를 넘어서도록 밀어붙이는 거예요.

중요한 것은 집착적인 CEO와 그의 무모한 도박이었다. 그를 믿거나 믿지 않거나 둘 중 하나였다.

그는 사람들이 위험을 감수하고 혁신하려는 의지가 조금이라도 위축되는 것을 매우 경계해요.

그는 당신을 꺨 겁니다. 소리를 지를 겁니다. 모욕할 수도 있어요. 뭐, 그럴 수도 있죠. 하지만 절대 해고하지는 않을 겁다.

일정 지연에 대해서는 혹독했다.

당시에는 아무 이유없이 폭발한 듯했던 그의 행동이 돌아보니 의도적이었던 것 같았다.

오히려 몇 분에 걸쳐 의도적으로 점점 더 화를 내는 모습으로 자신을 몰아간 것 같았다.